معماری انتخاب ؛ راهکاری برای تصمیم گیری در بیزینس معماری

احتمالا شما به عنوان یک معمار، تجربه‌ی فعالیت حرفه‌ای در شرکت‌ها یا بیزینس معماری شخصی خودتان را داشته‌اید. در این صورت قطعا در طی فعالیت حرفه‌ای خود با دو راهی‌هایی رو به رو شده‌اید. دوراهی‌هایی که انتخاب و تصمیم‌گیری را برای شما یا سازمانی که در آن کار می‌کنید، دشوار کرده‌باشند. بطور مثال، آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا کسب و کار معماری که شروع کرده‌اید پیشرفت خوبی ندارد؟ برای پیشبرد اهداف شرکت، باید کدام راه را انتخاب کرد؟ آیا ناتوانی برای رها کردن مسیری که میدانیم اشتباه است را تجربه کرده‌اید؟ مسیری که شاید فقط به علت صرف زمان و هزینه تمایل به تغییرش نداریم. بهتر است بدانید که تمام بیزینس‌ها با این مشکلات روبرو می‌شوند. برای تشحیص خطاهای شناختی به هنگام تصمیم‌گیری استراتژی‌هایی در زمینه‌ی بیزینسی وجود دارد. به کار بستن این استراتژی‌ها موجب پیشرفت بیزینس شما خواهدشد.

تمام کارکنان، از عوامل سئو تا کارمندان بالارتبه، ممکن است اشتباهات غیرقابل اجتنابی را مرتکب شوند. اشتباهاتی نظیر تخمین نادرست زمان لازم برای انجام پروژه‌ها و عدم توانایی در استفاده از منابع شرکت به نفع خود. نادیده گرفتن اطلاعاتی که خطایی را در برنامه‌ریزی به ما نشان می‌دهد نیز از اشتباهات رایج در سازمان‌هاست. تغییر سیم‌پیچی مغز انسان به‌منظور تغییر الگوهایی که ما را به اشتباه‌ سوق می‌دهد غیرممکن است. ولی راه‌حل دیگری نیز وجود دارد. تغییر دادن محیط فکری که قرار است تصمیم‌گیری در آن انجام شود. در این صورت است که تصمیمات گرفته‌شده نتایج مثبتی در پی خواهند‌داشت. جالب است بدانید که در حوزه‌ی بیزینس به این به این شیوه‌ی تصمیم گیری، معماری انتخاب گفته‌ می‌شود. شما نیز به عنوان یک معمار باید علاوه بر دانش تخصصی خود، مهارت‌هایی نیز در زمینه‌ی بیزینسی کسب کند. مطالعه‌ی مقاله‌ی فوق می‌تواند شروعی برای پیشرفت کسب و کار شما باشد.

رویکرد مقاله

رویکرد این مقاله از ۵ مرحله‌ی پایه‌ای تشکیل شده‌است. ۱. درک خطاهای سیستماتیک محتمل در تصمیم‌گیری ۲. تشخیص مشکلات رفتاری در روند تصمیم‌گیری اشتباه ۳. مشخص کردن دلایل خطا در زمینه‌های مشخص ۴. طراحی مجدد زمینه‌های تصمیم‌گیری به منظور جلوگیری از تصمیمات اشتباه و نداشتن انگیزه‌ی کافی ۵. سنجش دقیق راه‌حل ارائه شده. این روند می‌تواند در طیف وسیعی از مشکلات به‌کار گرفته‌شود. از عملکرد کارکنان تا از دست دادن ضرب‌الاجل‌های ناشی از تصمیمات استراتژیک ضعیف.

درک چگونگی روند تصمیم‌گیری

اولین قدم در معماری انتخاب، درک چگونگی تصمیم‌گیری در انسان است. محققانِ تصمیمات رفتاری و روانشناسان، دو نوع سیستم فکری را برای پردازش اطلاعات و تصمیم‌گیری توسط انسان معرفی کرده‌اند. اولین سیستم، خودکار، غریزی و احساسی است. این سیستم تکیه بر میانبرهای ذهنی دارد که پاسخ‌های شهودی به هنگام بروز مشکلات را ارائه می‌دهد. سیستم دوم، روندی آهسته، منطقی و حساب‌شده دارد.

سیستم‌های فکری دوگانه، هر یک مزایا و معایب مشخصی دارند. در بسیاری از موارد، سیستم اول با کسب اطلاعات و با کمک شهود و قوانین کلی به نتایج صحیح می‌رسد. البته واضح است که این قوانین کلی می‌توانند گمراه‌کننده باشند. به همین دلیل ما به سمت راه‌حل روشمند سیستم دوم می‌رویم. سیستم دوم به ما نشان می‌دهد که شهود ما چه زمانی اشتباه می‌کند. این سیستم مشخص می‌کند که احساسات تا چه حدی ما را به سمت تصمیمات عجولانه سوق داده‌است. اگر شهود و احساسات سیستم فکری اول براساس تحلیل و تدبیر سیستم دوم کنترل نشوند، ما تصمیمات نادرستی خواهیم‌گرفت. اعتماد بیش از حد به سیستم اول، معایب دیگری را هم در پی دارد. علیرغم داشتن بهترین شهود برای رسیدن به اهداف، این روند منجر به پیگیری ضعیف برنامه‌ها می‌شود. سیستم اول بر سودهای فوری متمرکز است و ما را از پیامدهای انتزاعی و بلند مدت تصمیمات‌مان منحرف می‌کند.

البته واکنش‌های شهودی روند اول می‌تواند تاثیرات مثبت به سزایی در تصمیم‌گیری ایفا کند. مثلا، هنگام تجریه‌ی ترس در یک فرصت سرمایه‌گذاری، تصمیم‌گیرنده باید میزان خطر را با دقت بررسی‌کند. با استفاده از سیستم دوم، احساسات باید در برابر عواملی نظیر ارزش استراتژیک بلند مدت سرمایه گذاری، سنجیده شود. سیستم فکری دوم نیاز به تلاش شناختی بیشتری دارد. این منبع کمیاب به اندازه‌ی کافی برای اتخاذ تصمیم وجود ندارد. با از بین رفتن انرژی شناختی مورد نیاز در سیستم دو، ممکن است مشکلات سوگیری و انگیزه‌ی ناکافی ایجاد شود.

تعریف کردن مشکل

تعریف دقیق مشکلات در معماری انتخاب اهمیت بسیاری دارند. الزاما نباید با تمام مشکلات بیزینسی با ابزارهای اقتصاد رفتاری برخورد کرد. بنابراین ابتدا مدیران باید موارد زیر را تعیین کنند:

• مشکلات ریشه در رفتار انسان دارند.

مشکلاتی مانند فرسودگی شغلی کارکنان را می‌توان با تغییر نحوه‌ی درک و واکنش مردم نسبت به یک موقعیت حل کرد. سایر مشکلات نیز معمولا ماهیت تکنولوژیکی دارند. مثلا فقدان دانش علمی مورد نیاز برای ایجاد دارویی جدید برای درمان یک بیماری خاص. رفع این مشکلات با  ابزارهای اقتصاد رفتاری بعید است مگر اینکه پرداختن به آن‌ها منجر به تغییر رفتار انسان شود. (به عنوان مثال، تشویق دانشمندان برای به اشتراک گذاری کشفیات خود برای ساخت دارو)

• مردم به شیوه‌ای برخلاف منافع خود رفتار می‌کنند.

بیشتر روش‌های اقتصاد رفتاری، مردم را به آرامی به سمت تصمیمات متفاوت هدایت می‌کنند. این روش‌ها زمانی موثر هستند که افراد را به سمت تصمیمات مورد علاقه‌شان هدایت کنند.

• مشکل را می‌توان به طور دقیق تعریف کرد.

گاهی اوقات تغییر همه جانبه‌ی یک سازمان برای بهبود ساختار آن لازم است. اما در بسیاری از موارد، مشکلات پیچیده‌ی سازمانی را می‌توان به قطعات کوچک‌تر و قابل کنترل‌تر تقسیم کرد.

استفاده از معماری انتخاب در یک شرکت خرده فروشی برای کاهش هزینه‌های مراقبت‌های بهداشتی مصرف‌کنندگان را در نظر بگیرید. این شرکت یک مشکل را مشخص کرد. هزینه بالای یارانه‌هایی که برای داروهای تجویزی مصرف‌کنندگان پرداخت می‌کرد. شرکت با همکاری مدیر طرح دارویی ، مشکل را مشخص‌تر کرد. آن‌ها مصرف‌کنندگان را تشویق کردند تا به جای مراجعه به داروخانه‌ها، نسخه به خانه‌شان ارسال‌شود. این تغییر هم برای شرکت و هم برای مصرف‌کنندگان مقرون به صرفه است. نسخه‌ها را می‌توان ارزان‌تر در یک مرکز توزیع بزرگ به جای چندین داروخانه پردازش و ارسال کرد.

شیوه‌های اقتصاد رفتاری در این موارد می‌توانند مناسب باشند. چراکه مشکل کاملا مشخص شده‌است و شامل عمل‌کردن مصرف‌کنندگان براساس منافع شخصی خود می‌شود. رفتن به داروخانه نسبت به تحویل دارو در منزل سخت‌تر، گران‌تر و پر مخاطره‌تر بود. (میزان خطا در پردازش نسخه‌های سفارش پستی کم‌تر است.) مراجعه به داروخانه باعث میشد که کارکنان در راستای برنامه‌ی درمانی خود، بیشتر در معرض اشتباه قرار گیرند.

تشخیص دلایل اساسی

دو دلیل اصلی برای تصمیم‌گیری اشتباه وجود دارد: انگیزه‌ی ناکافی و سوگیری‌های شناختی. برای تعیین اینکه کدام عامل باعث ایجاد مشکل می‌شود، شرکت‌ها باید به دو سوال پاسخ دهند. اول، آیا مشکل ناشی از عدم انجام اقدامات اصلاحی توسط مردم است؟ اگر چنین است، علت عدم انگیزه است. دوم، آیا مردم با اقدامات خود، خطاهای سیستماتیک را در فرایند تصمیم گیری وارد می‌کنند؟ اگر چنین باشد، مشکل ریشه در سوگیری‌های شناختی دارد. تشخیص تمایز بین این دو دلیل یک نقطه‌ی شروع مفید است.

مشکلات انگیزه اغلب زمانی رخ می‌دهند که سیستم دوم تصمیم‌گیری نتواند وارد عمل شود. باید بیابیم که چه چیزی مانع تعامل درست دو سیستم و عدم تشخیص درست شده‌است. عقل سلیم می‌تواند تا حد زیادی در تشخیص علل زمینه‌ای کمک کند. خود را جای شخص تصمیم گیرنده (یا کسی که کلا تصمیم نمی‌گیرد) بگذارید. از خود بپرسید: ” من در این شرایط چکار می‌کنم و چرا؟”

دوباره به مثال خرده‌فروشی که سعی در کاهش هزینه‌های مراقبت‌های بهداشتی داشت برگردیم. برخلاف انتظار، کمبود انگیزه مصرف‌کنندگان را از روی آوردن به تحویل دارو در منزل، باز داشته‌بود. هنگامی که مدیر مستقیماً از آن‌ها درباره‌ی مزایا و معایب تحویل در منزل پرسیده‌بود، بسیاری این روش را ترجیح می‌دادند. با این وجود، تنها ۶ درصد از مصرف‌کنندگان داروهای ضروری، واقعا برای ثبت‌نام در این مورد اقدام کردند. تنبلی ساده‌ای آن‌ها را از برداشتن تلفن، ثبت‌نام آنلاین یا ارسال نامه در فرم باز می‌داشت.

مثالی برای انگیزه‌ی ناکافی

Wipro BPO، قسمتی از شرکت برون‌سپاری فرآیندهای تجاری Wipro نیز با مشکل انگیزشی متفاوتی روبرو بود. بسیاری از کارکنان تنها پس از چند ماه آن را ترک کردند. مشکل مربوط به روند استقرار کارکنان بود که سعی می‌کردند آن‌ها را بر روی فرهنگ شرکت متمرکز کنند. این آموزش نتوانست پیوند عاطفی بین استخدام‌کنندگان جدید و سازمان ایجاد کند. همین باعث شد که آن‌ها رابطه را بیشتر معاملاتی بدانند تا شخصی. نبود مشارکت، عدم انگیزه و استرس برخورد با مشتریان باعث شد آنها بعد از چند ماه شرکت را ترک کنند.

سوگیری‌های رایج در تصمیم‌گیری‌های بیزینسی

آگاهی از اتواع سوگیری در معماری انتخاب از اهمیت بالایی برخوردار است. بسیاری از سوگیری‌های شناختی، در ارزیابی عینی اطلاعات، قضاوت‌های به جا و تصمیمات درست، اختلال ایجاد می‌کند. این سوگیری‌ها به خصوص در زمینه‌های کسب‌و‌کار مشکل‌ساز است. در ادامه به چند مورد سوگیری رایج اشاره می‌شود.

• سوگیری عملگرا

خوشبینی بیش ازحد: زمانی به وجود می‌آید که ما زیادی درمورد اقدامات برنامه‌ریزی شده‌ی خود خوشبین هستیم. ما نتایج مثبت را بسیار دست بالا گرفته و از پیامدهای منفی غافل می‌شویم.

اعتماد به نفس بیش ازحد: زمانی به وجود می‌آید که مهارت‌های خود را نسبت به دیگران دست‌بالا می‌گیریم. زمانی که به دلیل دستاوردهای مثبت گذشته اعتبار کسب می‌کنیم و متوجه شانسی بودن آن‌ها نمی‌شویم.

• سوگیری مرتبط با درک و قضاوت گزینه‌های جایگزین

تعصب: زمانی است که ارزشی بیش ازحد برای صحت شواهد براساس باورهای شخصی‌مان قائل شویم و شواهد مخالف را نادیده بگیریم. در این صورت ما تا حدودی از جستجو برای استدلال‌های بیشتر دست خواهیم کشید.

ثابت ماندن و تنظیم ناکافی: زمانی است که تصمیمات ما براساس یک ارزش اولیه است و مانع از تصمیم‌گیری خارج از آن چارچوب به‌خصوص می‌شود.

فکر کردن گروهی: زمانی است که به جای ارزیابی واقع‌بینانه‌ی روش‌های جایگزین، صرفا برای اجماع و توافق عام تلاش می‌کنیم.

خودمحوری: زمانی است که ما خیلی کوتاه‌فکرانه بر نقطه‌نظر خود تمرکز می‌کنیم. تا جایی پیش می‌رویم که متوجه نمی‍شویم دیگران چگونه براساس روش‌های استراتژیک عمل می‌کنند. ما به اشتباه گمان می‌کنیم که دیگران نیز به همین اطلاعاتی که ما داریم، دسترسی دارند.

• سوگیری مرتبط با چارچوب گزینه‌های جایگزین

بیزاری از ضرر: زمانی است که ما به ضرر بیش از منفعت توجه می‌کنیم و این باعث می‌شود که از اشتباه‌کردن وحشت کنیم. درنتیجه از ارزیابی منطقی منحرف می‌شویم و ترجیح می‌دهیم تصمیم نگیریم.

استدلال غلط در مورد هزینه‌ی از دست رفته: توجه به هزینه های از دست رفته‌ی گذشته که هنگام در نظر گرفتن اقدامات بعدی، قابل جبران نیستند.

تعهد بیش ازحد: زمانی است که ما منابع زیادی را برای یک موقعیت به وضوح شکست‌خورده سرمایه‌گذاری می‌کنیم. فقط به این دلیل که زمان، هزینه و تلاش برای آن کرده‌بودیم.

خطای کنترل‌پذیر بودن: زمانی است که ما باور غیرمعقولانه‌ای درمورد توانایی کنترل نتایج را داریم. این مورد، ما را به سمت قضاوت نادرست درمورد خطرات احتمالی اقدامات‌مان سوق می‌دهد.

• سوگیری در ثبات

قضاوت اشتباه درمورد وضعیت موجود: زمانی است که ما معمولا وضعیتی را ترجیح می‌دهیم باور کنیم که در آن احساس فشار نکنیم.

قضاوت اشتباه درمورد دستاوردها: زمانی است که ما ارزش زیادی به دستاوردهای کنونی می‌دهیم و از دستاوردهای طولانی‌مدت غافل می‌شویم.

طراحی راه‌حل

بلافاصله بعد از تشخیص منابع ایجاد مشکل، شرکت‌ها می‌توانند اقدام به طراحی راه‌حل کنند. مدیران می‌توانند از معماری انتخاب برای هدایت به سمت تصمیم‌گیری درست، استفاده کنند. این اصطلاح در کتاب Richard Thalerو Cass Sunsteinمعرفی شده‌است. هدف معماری انتخاب، بهبود تصمیمات افراد مطابق ساختاری دقیق و براساس اطلاعات و گزینه‌های آن‌ها است. شرکت‌ها می‌توانند کارکنان را در جهت خاصی هدایت کنند بدون اینکه آزادی تصمیم‌گیری را از آن‌ها بگیرند.

سیاست‌گذاران خدمات عمومی به طور فزاینده‌ای از ابزارهای معماری انتخاب برای سوق دادن مردم به سمت تصمیم‌گیری بهتر استفاده می‌کنند. خدماتی مانند پرداخت مالیات، درمان‌های پزشکی، سلامت مصرف‌کنندگان و کاهش تغییرات آب و هوایی. کسب و کارها نیز از این روال پیروی می‌کنند. به عنوان مثال، گوگل معماری انتخاب را در کافه‌تریاهای خود پیاده کرد تا کارکنان عادت‌های غذایی سالم‌تری را اتخاذ کنند. وقتی کارکنان گوگل بشقاب برمی‌دارند، با علامتی مواجه می‌شوند که به آن‌ها اطلاع می‌دهد. افرادی که از بشقاب‌های بزرگ‌تر استفاده می‌کنند بیش از کسانی که از بشقاب‌های کوچک‌تر استفاده می‌کنند، غذا می‌خورند. به لطف این تغییر ساده، نسبت افرادی که از بشقاب‌های کوچک استفاده می‌کنند ۵۰ درصد افزایش یافت.

تنظیم محیط فکری

تنظیم محیط فکری می‌تواند پیشرفت‌های بزرگی را با هزینه‌ی کم یا حتی بدون هیچ هزینه‌ای به دنبال داشته باشد. این به سادگی ایجاد تنوع در سفارش‌ها، افزودن نوشته‌ی توضیحات، تنظیم فرآیند تصمیم‌گیری و انتخاب دقیق پیش فرض ها است. یک مثال دیگر می‌تواند موضوع را شفاف‌تر کند. برای سال‌های متمادی، شرکت‌های آمریکایی برنامه‌های پس انداز برای بازنشستگی داشتند. در این سیستم کارمندانی که مراحل ثبت‌نام را به طور مرحله‌ای طی نمی‌کردند نمی‌توانستند از مزایا برخوردار شوند. این باعث میشد که افراد کمی در این برنامه ثبت‌نام کنند. بعد از اتوماتیک کردن تمام مراحل، میزان ثبت‌نام تا ۹۰درصد افزایش یافت. شرکت‌ها هیچ یک از منوهای گزینه‌های و انگیزه‌های مالی برای ثبت نام را تغییر ندادند. آن‌ها تنها به سادگی باشناسایی عوامل بازدارنده، روند ثبت‌نام را با روش معماری انتخاب ساده‌سازی و مشکل را حل کردند.

معماری انتخاب در بهبود تصمیمات کارکنان به مراتب از رویکردهایی مانند آموزش افراد یا ارائه‌ی‌ تشویق مالی موثرتر است. این روش‌ متکی بر رفتار افراد در جهت منافع شخصی خودشان است، که شرکت‌ها  اغلب در انجام آن کوتاهی می‌کنند. شرکت‌ها اغلب سعی در تغییر نحوه پردازش اطلاعات و تصمیم گیری کارکنان دارند که بسیار دشوار است. اهرم‌های زیر می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا از پتانسیل معماری انتخاب برای بهبود تصمیم‌گیری استفاده کنند.

برانگیختن سیستم فکری اول در تصمیم‌گیری(سیستم شهودی)

احساسات و تعصبات سیستم اول اغلب ویران کننده‌است. اما می‌توان آن‌ها را برای اهداف مولد در معماری انتخاب مورد استفاده قرارداد. مدیران اجرایی می‌توانند این سیستم را به روش های مختلف فعال کنند:

• برانگیختن احساسات

اجازه دهید به مثال Wipro BPO بازگردیم. شرکت آزمایشی را با هدف تقویت ارتباط عاطفی بین کارکنان و سازمان انجام داد. آن‌ها استخدامی‌های جدید را به دو گروه تقسیم کردند. به گروه اول فرهنگ شرکت و مزایای آن شرح داده شد. از آن‌ها خواستند تا خود را با فرهنگ شرکت تطبیق دهند. در گروه بعدی، صحبتی از فرهنگ شرکت نشد. به استخدامی‌های جدید کمک کردند تا احساس کنند می‌توانند مطابق خودشان در محل کار باشند. پیوند عاطفی حاصل‌شده با سازمان منجر به عملکرد بالاتر شد که با رضایت مشتری اندازه‌گیری می‌شود.

• مهار کردن سوگیری‌ها

مدیران اجرایی می‌توانند در معماری انتخاب از سوگیری‌های شناختی به نفع خود استفاده کنند. مثلا مطابق تحقیقات، مردم از ضرر دو برابر احساس بدتری نسبت به دریافت سود یکسان دارند. (تعصبی که به عنوان گریزی از ضرر شناخته می‌شود.) مثال دیگر این است که مردم به اطلاعات واضح توجه بیشتری می‌کنند و از داده‌های ناچیز چشم پوشی می‌کنند.

اقدامات سازمانی که هدف‌اش تشویق برای بهبود خدمات دولتی است، بر اساس مهار کردن سوگیری‌ها بود. این سازمان با آژانس مجوز رانندگان و وسایل نقلیه‌ی انگلستان همکاری کرد. هدف کاهش تعداد افراد متخلف به دلیل عدم پرداخت مالیات وسایل نقلیه بود. برای برانگیختن سیستم اول یک نامه به زبان ساده نوشته شد. تحت عنوان “مالیات خود را بپردازید یا ماشین خود را از دست دهید”. برای شخصی‌تر شدن تقاضا، برخی از نامه‌ها شامل عکس ماشین مورد نظر نیز بودند. نامه‌های نوشتاری و نامه‌های دارای تصویر، به ترتیب پرداخت‌کنندگان مالیات را ۶ و ۲۰ درصد افزایش دادند.

سازمان‌ها می‌توانند معایب عدم اقدام را برای ایجاد انگیزه در مجریان ضعیف برجسته کنند. احتمال از دست دادن شغل یا پاداش، می‌توانند به عنوان عامل تشویقی استفاده شود. به این اثر اصطلاحا “اثر مرد روی نیمکت” گفته می‌شود. ورزشکاران با مشاهده‌ی ترک سالن توسط تماشاگران نشسته بر نیمکت، با قدرت بیشتری بازی را ادامه می‌دهند.

• ساده‌‎سازی پروسه

سازمان‌ها معمولا فرآیندهای غیرضروری دارند که منجر به کاهش انگیزه و افزایش سوگیری‌های شناختی می‌شوند. با ساده‌سازی فرایندها و استفاده از معماری انتخاب، مدیران می‌توانند چنین مشکلاتی را کاهش دهند. در یک مرکز مراقبت‌های بهداشتی، پزشکان مجبور بودند از سیستم‌های مختلف فناوری اطلاعات برای وارد کردن مشخصات بیمار استفاده کنند. این اطلاعات برای تصمیم گیری درخصوص نحوه‌ی مراقبت از بیمار استفاده میشد. برای رفع نیاز داشتن به چندین سیستم مختلف، بیمارستان یک سیستم متمرکز را معرفی کرد. پزشکان می‌توانستند تمام اطلاعات تاریخی و شخصی بیمار را مشاهده کند. در نتیجه، پزشکان انگیزه‌ی بیشتری برای به روز نگه داشتن اطلاعات و استفاده از سیستم پیداکردند.

به کار گرفتن سیستم فکری دوم در تصمیم‌گیری(سیستم منطقی)

مدیران طیف وسیعی از گزینه‌ها را در اختیار دارند. از این طیف می‌توان برای مشورت و تجزیه و تحلیل بیشتر در تصمیم‌گیری‌ها استفاده کرد.

• بهره‌گیری از ارزیابی‌های مشترک به جای ارزیابی‌های جداگانه

ارزیابی روش‌های جایگزین‌ به طور همزمان و نه به صورت یک به یک سوگیری را در تصمیم‌گیری کاهش می‌دهد. بطور مثال، مدیری که گزینه‌های استخدامی جدید را ارزیابی می‌کند را درنظر بگیرید. با ارزیابی همزمان گزینه‌ها می‌توان از بروز خطاهای احتمالی در عملکرد آینده‌ی آن‌ها جلوگیری کند. این‌کار باعث می‌شود که مدیران به جای توجه کردن به جنسیت و موارد مشابه، به عملکرد گذشته‌ی آن‌ها توجه کنند. مدیران معمولا از ارزیابی‌های همزمان در استخدام اولیه استفاده می‌کنند. اما به ندرت از مزایای آن در محول کردن وظیفه و یا پروژه‌ای به کارمندان بهره می‌برند. این روش می‌تواند در موقعیت‌های بسیاری کارآمد باشد. مثلا در انتخاب محصول، پیشرفت در توسعه‌ی روندها، ارزیابی جایگزین‌های سرمایه‌گذاری و تعیین جهت استراتژیک.

• ایجاد فرصت‌هایی برای تامل

صرف کردن زمانی برای تفکر در روزهای شلوغ کاری شاید مشکل و پرهزینه به نظر برسد. اما این فکر کردن برای بکار گرفتن سیستم دوم بسیار موثر است. به مثال خرده فروش بازگردیم که می‌خواست نسخه‌های پزشکی را در منزل به مصرف‌کنندگان تحویل دهد. مصرف‌کنندگان باید یک انتخاب فعال (از طریق تلفن ، وب ، یا پست) بین تحویل منزل و داروخانه انجام دهند. با انجام این کار، شرکت، مصرف‌کنندگان را مجبور به تأمل و تصمیم گیری کرد. به این ترتیب، مصرف‌کنندگانی که دریافت دارو در خانه را انتخاب کردند، به بیش از شش برابر افزایش یافت. این باعث صرفه جویی یک میلیون دلار شد که به طور مساوی بین کارکنان و خرده فروش‌ها تقسیم شد.

تشویق برای تأمل می‌تواند به آموزش و توسعه کارکنان نیز کمک کند. در یک تحقیق، به سه گروه از کارکنان، آموزش تکنیکی مشابه‌ای با چند تفاوت اساسی داده شد. به اعضای یکی از گروه‌ها گفته شد که در روزهایی معین، ۱۵ دقیقه در مورد آموخته‌های خود تأمل کنند. گروه دوم علاوه بر این کار، در ادامه پنج دقیقه‌ی دیگر را صرف توضیح یادداشت‌های خود به سایرین کردند. گروه سوم نیز هیچ کاری بعد از اتمام آموزش نکردند. در انتهای آموزش، تحقیقی انجام گرفت. کارکنان گروه اول و دوم زمان کمتری را صرف کارکرده بودند. اما در عوض به ترتیب ۲۲.۸ و ۲۵ درصد عملکرد بهتری نسبت به گروه سوم داشتند. تامل تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان در حین کار دارد.

• استفاده از دستورات برنامه‌ریزی

مردم اغلب تصمیم می‌گیرند به شیوه‌ی خاصی عمل کنند، اما فراموش می‌کنند یا عمل نمی‌کنند. دستورالعمل‌های ساده می‌توانند به کارکنان کمک کند تا نسبت به برنامه پایبند بمانند. در یک پژوهش، نامه‌هایی درمورد واکسن آنفولانزا برای کارکنان شرکت ارسال کردیم. در نامه مزایای تزریق آنفولانزا و همچنین زمان و مکان تزریق شرح داده‌شد. برخی از نامه‌ها شامل فضاهای خالی برای دریافت‌کنندگان بود تا زمان مراجعه به درمانگاه را انتخاب کنند و بنویسند. صرفاً واداشتن آنها به برنامه‌ریزی با یادداشت‌کردن زمان، باعث شد که آن‌ها به طور مختصر با روند دوم مشارکت کنند. به این ترتیب تعداد کارکنانی که واکسن زدند به میزان ۱۳ درصد افزایش یافت.

از تکنیک مشابه می‌توان برای بهبود عملکرد تیم نیز استفاده کرد. بسیاری از تلاش‌های تیمی شکست‌خورده، با گفتن “دفعه بعد بهتر” پایان می‌یابند. متاسفانه، چنین وعده‌های مبهمی هیچ ممانعتی برای جلوگیری از اشتباهات مشابه ایجاد نمی‌کند. یک رهبر می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا تصمیمات خود برای اهداف را با ایجاد نقشه‌هایی واضح پیگیری کنند. “زمان” و “چگونه” را مشخص می‌کنند.

• الهام بخشی به تفکری وسیع‌تر

ما معمولاً برای حل مشکلات پرسش‌هایی از خود می‌پرسیم. “باید چکار کنم؟” یا “چه کاری می‌توانم انجام دهم؟”. این پرسش‌ها به ما کمک می‌کند تا جایگزین‌های انتخابی را که با آن روبرو هستیم تشخیص دهیم. بنابراین در ارزیابی مشکل و تصمیم نهایی سوگیری کاهش پیدا می‌کند. شرکت‌ها عموما نمی‌توانند دیدگاه خود را از این طریق گسترش دهند.

در یک تحليل بيش از ۱۶۰ تصميمی كه در طول سال‌ها توسط مشاغل اتخاذ شده‌بود بررسی شد. ۷۱٪ تصمیمات بر این اساس بود که آیا یک سازمان یا شخص باید اقدام خاصی را انجام دهد. این نوع چارچوب‌بندی اغلب تصمیم‌گیرندگان را وادار می‌کند تا تنها یک گزینه را در نظر بگیرند: نحوه‌ی عمل مورد بحث. یک تغییر ساده در زبان – استفاده از “می توان” به جای “باید” – به ما کمک می‌کند. به این ترتیب می‌توان از سیاه و سفید عبور کرد و طیف‌های خاکستری را در نظر گرفت. این همچنین به ما امکان می‌دهد تا به بیش از یک راه حل برای حل معضلات اخلاقی فکر کنیم.

• افزایش مسئولیت‌پذیری

مسئولیت‌پذیری افراد در قبال قضاوت‌ها و اقدامات‌شان احتمال سوگیری را حذف کرده و موجب تصمیم‌گیری‌های هوشیارانه می‌شود. به عنوان مثال، داده‌های دولت فدرال در مورد ۷۰۸ شرکت بخش خصوصی مورد مطالعه قرارگرفت. تلاش برای کاهش سوگیری از طریق آموزش و ارزیابی کم‌تاثیرترین راهکارها برای افزایش نسبت زنان در مدیریت بودند. از طرفی ایجاد مسئولیت واضح و متنوع (به عنوان مثال با ایجاد کمیته‌های مختلف و موقعیت‌های کاری) موثرتر بود. این کار منجر به افزایش تعداد زنان در پست‌های مدیریتی شد.

• تشویق به بررسی شواهد تاییدکننده

گاهی گمان می‌کنیم که یک عملِ به‌خصوص حتما درست است. در این موارد، تمایل داریم که هرگونه اطلاعات موجود را برای حمایت این تفکر تفسیر کنیم. این به عنوان سوگیری تأیید شناخته می‌شود. یا گاهی منابع خود را در یک اقدام عملی سرمایه‌گذاری می‌کنیم. در این موارد اغلب تمایل داریم با ادامه دادن این سرمایه‌گذاری‌‌ها، مسیر را توجیه کنیم. حتی اگر اطلاعات جدید نشان دهند که انجام این کار عاقلانه نیست ، باز ادامه می‌دهیم. پدیده‌ای که به عنوان تشدید تعهد شناخته می‌شود.

این سوگیری‌ها در کنار هم تصمیم‌گیرندگان را به نادیده گرفتن شواهد متناقض و فرصت‌های بهتر جایگزین سوق می‌دهند. سازمان‌ها می‌توانند این مشکل را با تشویق فعالانه به سمت توجه به تفکرات خلاف واقع حل کنند. بپرسید “اگر اقدامات متفاوتی را انجام می‌دادیم، حوادث چگونه رقم می‌خوردند؟” اطمینان حاصل کنید که کارکنان شواهد تاییدکننده را در نظر می‌گیرند. در شرایطی که گروه در حال تصمیم‌گیری است، رهبر ممکن است یکی از اعضا را برای این‌کار انتخاب کند. وظیفه‌ی این فرد مطرح نمودن سوالات سخت برای جستجوی شواهدی است که اشکالاتی را در روند برنامه‌ریزی شده آشکار کند.

رهبر ممکن است از مدیران وظیفه بخواهد تا نقش خود را تغییر دهند تا دید جدیدی داشته باشند. معمولا حساب‌رسان‌ها در شرکت‌های حسابداری، افسران اعتباری در بانک‌ها و اعضای هیئت‌مدیره در کمیته‌ها، این کار را انجام می‌دهند. تمایل افرادی که به مدت طولانی مسئولیت یک حوزه را بر عهده دارند طور غیر‌منطقی افزایش می‌یابد. افراد تازه وارد به احتمال زیاد متوجه شواهد متفاوت و عاقلانه‌تر می‌شوند. آگاهی از مجموعه‌ای جدید برای بررسی دقیق تصمیمات گذشته، کارکنان را ترغیب به انتخاب‌های بهتر می‌کند.

• استفاده کردن از یادآورها

یادآورها، روش‌های خوبی برای تعامل با سیستم فکری دوم و جلوگیری از تعصبات سیستم اول هستند. یادآورها همچنین به برجسته‌سازی اهدافمان (به عنوان مثال، ارائه‌ی به موقع کارها) کمک می‌کند و باعث افزایش انگیزه‌ی ما می‌شوند.

در پژوهشی یک شرکت بیمه خودرو از یادآورها برای کاهش عدم صداقت مشتری استفاده کرد. در بخشی از این مطالعه، این شرکت فرمی را برای ۱۳۴۸۸ مشتری ارسال کرد. از مشتریان خواسته‌شد که مطابق کیلومترشمارهای ماشین‌شان گزارش دهند که در آن سال چند مایل رانندگی کرده‌اند. مسافت کمتر، حق بیمه کمتری داشت پس مشتریان وسوسه می‌شدند تا میزان رانندگی را کم گزارش کنند. از نیمی از مشتریان خواسته‌شد که بیانیه‌ای مبنی بر راستگویی خود در پایین فرم امضا کنند. نیم دیگر نیز باید همان بیانیه را در بالای فرم امضا کردند. مشتریانی که بالای صفحه را امضا کرده‌بودند به طور متوسط ​​۲۴۰۰ مایل بیشتر از گروه دیگر گزارش کرده‌بودند. دلیل این تفاوت در عادات رانندگی نیست.این اختلاف به دلیل یادآوری قبل از پرکردن فرم بود که ارزشی را برای آن‌ها مهم کرده‌بود؛ ارزش صادق بودن.

به مثال دیگری از نحوه‌ی استفاده از یادآورها در روند دوم اشاره کنیم. جراحی یک چک‌لیست جراحی را در سال ۲۰۰۸ به هشت بیمارستان معرفی کرد. جراحان، پرستاران و سایر پرسنل قبل از انجام هر عمل‌جراحی به طور سیستماتیک این چک لیست را مرور می‌کردند. با این کار مراحل مربوط به عمل برایشان یادآوری میشد. مطالعه‌ای میزان اثربخشی چک لیست را اندازه گیری کرد. این مطالعه نشانگر ۳۶ درصد عوارض کمتر و ۴۷ درصد مرگ و میر کمتر بود.

دور زدن هر دو سیستم قبلی

رویکرد سومی نیز برای جلوگیری از سوگیری و عدم انگیزه در سازمان‌ها وجود دارد. این سیستم به طور خودکار سیستم اول و دوم را کنار می‌گذارد.

• تنظیم کردن پیشفرض

تغییر پیش‌فرض‌ها به عنوان مثال، ثبت نام خودکار کارکنان در برنامه بازنشستگی، می‌تواند تأثیر به‌سزایی در نتایج نهایی داشته‌باشد. به ویژه هنگامی که تصمیمات پیچیده و مشکل هستند. به عنوان مثال، موتورلا را درنظر بگیریم. کارمندانی که قبلاً در یک تیم محصول کار کرده‌اند، به تیم دیگری که روی محصول مشابه کار می‌کنند ملحق نمی‌شوند. این قانون به عنوان پیش فرض تنظیم شده‌است. تیم‌های جدید می‌توانند نظرات خود را بدون تحت تأثیر قرار‌گرفتن از جانب سایر تیم‌ها بیان کنند.

• ایجاد تنظیمات خودکار

یکی دیگر از راه‌های موثر برای مقابله با سوگیری‌های شناختی، ایجاد تعدیلاتی در سیستم فکری اول و دوم است. به عنوان مثال، مدیران مایکروسافت دریافتند که برنامه‌نویسان در محاسبه‌ی مدت زمان لازم برای انجام وظایف اشتباه می‌کنند. این یک سوگیری شناختی رایج به نام استدلال غلط در برنامه‌ریزی است. راه‌حل مایکروسافت افزودن زمانی بیشتر به پروژه‌ها بود. مدیران داده‌های گذشته درمورد تاخیر پروژه را بررسی کردند و دستورالعمل‌هایی ارائه کردند. مثلا، کارکنان برای به روزرسانی برنامه‌هایی مانند Excel و Word  یک بافر معادل ۳۰درصد از برنامه دریافت می‌کند. برای پروژه‌های پیچیده‌تر، مانند سیستم عامل‌ها، ۵۰ درصد بافر تعلق می‌گیرد.

چگونگی انتخاب اهرم مناسب

توصیه می‌شود که شرکت‌ها ابتدا دورزدن هر دو سیستم فکری را در نظر بگیرند. به این ترتیب نتیجه‌ی مطلوب با کمترین تلاش از سوی تصمیم‌گیرندگان به طور خودکار اجرا می‌شود. با این حال، به دلایل بسیاری، این رویکرد ممکن است عملی یا مطلوب نباشد. ممکن است خودکارسازی فرآیند مورد نظر غیرممکن یا پرهزینه باشد. افراد موردنظر ممکن است از انتخابی که برای آن‌ها انجام شده ناراضی باشند.

مثالی درمورد بانک را در نظر بگیرید که باید در مورد تمدید وام برای مشاغل کوچک تصمیم‌گیری شود. می‌توان این تصمیم‌گیری را براساس اطلاعات حاصله از ترازنامه‌ و گردش‌های مالی اتوماتیک کرد. اما اگر مامورین وام نسبت به مشاغل آشنایی داشته باشند، ممکن است بانک تصمیمات وام‌دهی بهتری اتخاذ کند. ممکن است دو بیزینس در سیستم‌های کامپیوتری بانک یکسان به نظر برسند. در چنین مواردی افسران وام با تکیه بر عوامل دیگر، از میزان ریسک هر یک نسبت به دیگری آگاه می‌شوند. البته، دادن اختیار به افسران وام باعث ایجاد تعصب در فرایند تصمیم‌گیری می‌شود. هزینه‌ی بالقوه‌ای که باید سنجیده شود.

انتخاب‌های دیگر…

شاید دور زدن سیستم‌ها برای یک شرکت راه‌حل مناسبی نباشد. در این صورت، باید فعال‌سازی سیستم اول یا تعامل با سیستم دوم را بکار بست. رویکرد مشورتی سیستم دوم می‌تواند اشتباهات ناشی از سیستم اول را برطرف کند اما تلاش شناختی یک منبع محدود است. باید درنظر گرفت که استفاده از آن ممکن است برای دیگران در دسترس نباشد. در یک مطالعه تشکر مدیر از جمع آوری‌کنندگان کمک مالی، به میزان قابل توجهی عملکرد آن‌ها را بهبود داد. این مداخله با راه‌اندازی سیستم اول احساس ارزش اجتماعی آن‌ها را تقویت کرد. همچنین می توان راه‌کارهایی را در نظر گرفت که سیستم دوم را درگیر کند. درخواست زمان بیشتر از جمع‌آوری‌کنندگان کمک مالی برای آماده‌سازی هر تماس یا پاسخگویی نمونه‌ای برای سیستم دوم است. با این حال، چنین شیوه‌هایی ممکن است انرژی و منابع شناختی آن‌ها را از بین ببرد. همچنین شاید تلاش و پشتکار آن‌ها را نیز کاهش دهد.

ارزیابی راه‌حل

آخرین مرحله این است که راه‌حل پیشنهادی را با دقت آزمایش شود. اینکار مشخص می‌کند که آیا راه‌حل‌ها به اهداف خود می رسند یا خیر. آزمایش می‌تواند به مدیران در جلوگیری از اشتباهات پرهزینه و ارائه‌ی بینش‌هایی که منجر به راه‌حل‌های بهتر می‌شو، کمک کند. آزمون‌ها باید دارای سه عنصر اصلی باشند:

• مشخص نمودن نتایج موردنظر

نتیجه باید مشخص و قابل اندازه‌گیری باشند. در مورد مثال خرده فروش که می خواست کارکنان از دریافت نسخه در منزل استفاده کنند، این مولفه واضح بود. افزایش درصد کارکنانی که برای تحویل در خانه ثبت‌نام کرده‌اند.

• مشحص کردن راه‌حل‌های احتمالی و تمرکز بر یکی از آن‌ها

اگر چیزهای زیادی را به طور همزمان تغییر دهید، تعیین اینکه کدام قسمت از تغییر پیچیده، اثر مطلوب را ایجاد کرده‌است دشوار خواهد‌بود. برای جلوگیری از این مشکل، خرده‌فروش برنامه‌ی “انتخاب فعال” خود را بدون اعمال تغییرات دیگر اجرا کرد.

• تعریف کردن تغییرات در برخی از بخش‌های سازمان(گروه درمان) و نه بقیه(گروه کنترل)

در صورت امکان افراد، تیم ها یا موجودیت‌های دیگر را به طور تصادفی به دو گروه تقسیم کنید. تصادفی‌سازی کمک می‌کند تا هرگونه تفاوت در نتایج بین دو گروه را بتوان به تغییر نسبت داد. چنانچه با تصادفی‌سازی تشخیص دلایل منطقی، اخلاقی امکان پذیر نباشد، می‌توان از تکنیک‌های تحلیلی پیچیده‌تری استفاده‌کرد.

تعصبات موذیانه و انگیزه‌ی ناکافی اغلب محرک‌های اصلی مشکلات سازمانی مهم هستند. اما تغییر نحوه‌ی سیم‌کشی مغز افراد بسیار دشوار است. در عوض محیطی را که افراد در آن تصمیم می گیرند را تغییر دهید. با تعدیل ساده، مدیران می‌توانند مزایای قدرتمندی برای کارکنان و سازمان‌های خود ایجاد کنند.

جمع‌بندی مقاله

چگونگی استفاده از معماری انتخاب برای بهبود تصمیم‌گیری‌ها

مدیران اجرایی با کمک معماری انتخاب می‌توانند تاثیرات ناشی از سوگیری در تصمیم‌گیری را کاهش دهند. آن‌ها می‌توانند به کارکنان و مشتریان انگیزه دهند تا تصمیمات سودآوری برایسازمان و خودشان اتخاذ کنند. در زیر خلاصه‌ای از روندی است که بهتر است پیش گرفته‌شود:

1. درک چگونگی اتخاذ تصمیمات

انسان دو نوع روند برای پردازش اطلاعات و تصمیم‌گیری دارد:

• روند اول اتوماتیک، غریزی و احساسی است.
• روند دوم آهسته، منطقی و حساب‌شده است.

2. مشخص کردن مشکل

روش‌های اقتصادی شناختی زمانی موثر هستند که:

• رفتارهای انسانی در مرکز مشکلات باشد.
• افراد مطابق علایق خود عمل نکنند.
• مشکل به صورت دقیق قابل بیان باشد.

3. تحلیل علل زمینه‌ای

برای تشخیص عوامل ایجاد انگیزه‌ی ناکافی یا سوگیری شناختی باعث بروز تصمیم نادرست می‌شود. دو سوال باید پاسخ داده‌شود:

• آیا مشکل ناشی از خطای انسانی برای منفعل بودن است؟
• آیا علیرغم اقدام کردن خطاهای استراتژیک در روند تصمیم‌گیری ایجاد می‌شود؟

4. طراحی راه‌حل

یکی از سه اهرم را استفاده کنید:

• تحریک روند اول با معرفی تغییراتی که منجر به بروز احساسات، ساده‌سازی روند یا مهارکردن سوگیری‌ها می‌شود.
• تعامل با روند دوم از طریق ارزیابی‌ها، ایجادکردن فرصت‌هایی برای تامل، افزایش مسئولیت‌پذیری و معرفی یادآورها و درخواست برنامه‌ریزی.
• دورزدن هر دو روند با تنظیم پیشفرض‌ها و ایجاد تنظیمات خودکار

5. ارزیابی راه‌حل

با جدیت راه‌حل‌های ارائه‌شده را ارزیابی کنید تا از اشتباهات پرهزینه جلوگیری شود:

• مشخص نمودن نتایج موردنظر
• مشحص کردن راه‌حل‌های احتمالی و تمرکز بر یکی از آن‌ها
• تعریف کردن تغییرات در برخی از بخش‌های سازمان(گروه درمان) و نه بقیه(گروه کنترل)

---

ترتیبی که کانون معماران برای مطالعه مطالب سری مهارت های نرم برای معماران به شما پیشنهاد می‌کند:

۱. مدیریت زمان در معماری

۲. کمال گرایی در معماری

۳. تفکر طراحی در معماری

۴. معماری انتخاب

---

منابع: Harvard Business Review

صباسفیری

---

​